IFRS Umfrage zu Forecast/Planung – Wie ist der Status-quo bei den Versicherern?

Die DAV AG IFRS 17 hat eine anonyme Umfrage unter Erstversicherern in Deutschland zu dem gegenwärtigen Stand und den Herausforderungen rund um das Thema IFRS 17 Forecast und Planung durchgeführt. Der Fokus der Umfrage liegt auf der aktuellen Bedeutung der IFRS-17-Planung für das Unternehmen, dem prozessualen Ansatz, der verwendeten Methodik und der Qualität und Konsistenz zu vergleichbaren Hochrechnungen. Die Umfrage repräsentiert eine sehr hohe Marktabdeckung der Erstversicherer in Deutschland, die nach IFRS bilanzieren. Insgesamt haben sich an der Umfrage neun Versicherungsgruppen beteiligt, sodass Antworten für neun Lebensversicherer, sechs Krankenversicherer und fünf Schaden-/ Unfallversicherer vorliegen.

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Umfrage dargestellt. Die folgenden Aspekte werden beleuchtet:

• Bedeutung und Zweck des Forecasts für das Unternehmen
• Prozessuale Ausgestaltung der Planung
• Methodische Herangehensweise und Modellverwendung
• Qualität und Konsistenz der Ergebnisse

Umfrageblock 1: Bedeutung und Zweck

IFRS ist mittlerweile ein fester Bestandteil in der Unternehmenssteuerung:
Über 80 % der befragten Versicherer stufen die IFRS-17-Steuerung als hoch relevant ein.

Zweck von Forecast und Planung
Forecast und Planung verfolgen unterschiedliche Ziele:
Beim Forecast steht für 90 % der Unternehmen die Steuerung des Jahresergebnisses im Vordergrund (Abb. 1). Die Planung hat dagegen einen anderen Charakter: Alle Teilnehmer nannten als Hauptzweck die Definition von Zielen (Abb. 2). Sie gibt die strategische Richtung vor und setzt Benchmarks für die kommenden Jahre.

Verantwortlichkeiten
Die Gesamtverantwortung liegt ausnahmslos beim CFO. Auf operativer Ebene kümmert sich in den meisten Unternehmen das Controlling federführend um die Prozesse. Aktuariat, Risikomanagement
oder andere Bereiche spielen nur selten die Hauptrolle.

Empfängerkreis
IFRS-17-Zahlen sind relevant für viele unterschiedliche Bereiche des Unternehmens. Hauptempfänger sind: CFORessort und CEO (Abb. 3). Auf den ersten Blick fällt die Kategorie „Sonstiges“ überraschend groß aus. Ergänzend zur Vorauswahl wurden Mutterkonzerne, Gesamtvorstände, Gruppenfunktionen und Aufsichtsräte genannt.

Umfrageblock 2: Prozesse

Planungshorizont und Frequenz
Beim Planungshorizont dominiert die Dreijahresplanung mit elf Nennungen. Acht Versicherer schauen fünf Jahre voraus, nur einer wagt eine Planung darüber hinaus. Üblicherweise wird die Planung jährlich erstellt (15 Unternehmen), fünf Versicherer erstellen sie sogar halbjährlich.
Forecast-Frequenz
Hier zeigt sich keine einheitliche Praxis: Drei Unternehmen erstellen den Forecast monatlich, eins alle zwei Monate, neun drei Mal im Jahr, vier dritteljährlich und weitere drei halbjährlich. Die Frequenz scheint stark von individuellen Bedürfnissen und Ressourcen abzuhängen. Interessant: 14 Unternehmen erhöhen die Frequenz des Forecasts gegen Jahresende.
Prozessdauer
Der Forecast-Prozess läuft bei allen Unternehmen in maximal 8 Wochen durch, bei vier Teilnehmern sogar innerhalb einer Woche (Abb. 4). Die Planung ist aufwendiger: Sie dauert mindestens 2
Wochen, bei acht dauert sie 7–8 Wochen, bei sieben Unternehmen länger als 8 Wochen (Abb. 5).
Neugeschäft
Die Bedeutung des Neugeschäfts für CSM und künftige Ergebnisse spiegelt sich auch in der Umfrage wider: 16 Unternehmen haben die Neugeschäftsplanung in den Prozess integriert.
Die größten Schmerzpunkte
Zeitdruck zusammen mit Notwendigkeit der Automatisierung, Datenverfügbarkeit und Datenzulieferungen wurden als größte Herausforderungen genannt.
Automatisierung
Bei der Automatisierung der Prozesse gibt es Nachholbedarf. Der Großteil sieht sich bei einem mittleren Grad der Automatisierung des Planungsprozesses mit Ausschlägen in beide Richtungen (Abb. 6).

Umfrageblock 3: Methodik und Best Practices

Forecast vs. Planung
Fast alle befragten Versicherer unterscheiden methodisch zwischen Forecast und Planung. Die Hauptunterschiede liegen in gezielten Vereinfachungen und unterschiedlicher Granularität. Der Forecast ist oft detaillierter als die Planung.
Modellierungsansätze in der Praxis
Die Wahl des Modellierungsansatzes unterscheidet sich deutlich zwischen den Sparten. In der Lebensversicherung setzen die meisten Unternehmen konsequent auf Bottomup-Modelle. Anders sieht es in der Krankenversicherung aus: Dort zeigt sich ein Mix aus Bottom-up-Elementen und Treibermodellen. Die Sachversicherung zeigt ein ähnliches Bild mit kombinierten Ansätzen und Bottom-up-
Ansätzen. Reine Treibermodelle spielen über alle Sparten hinweg kaum eine Rolle. Die Unternehmen scheinen hier bewusst auf mehr Genauigkeit und auf die Verwendung der auch im Abschluss benutzten Modelle zu setzen.
Szenarioanalysen
Bei der Anzahl der gerechneten Szenarien zeigt sich eine breite Streuung (Abb. 7): Acht Unternehmen rechnen 1 bis 5 Szenarien, sechs Unternehmen gehen mit 5 bis 10 Szenarien deutlich weiter. Bemerkenswert: Vier Unternehmen verzichten komplett auf Szenarien, während zwei Versicherer mehr als 10 Varianten durchspielen. Inhaltlich sind Marktstresse gesetzt – alle Unternehmen, die Szenarien rechnen, berücksichtigen diese (Abb. 8).
Versicherungstechnische Stresse sind ebenfalls verbreitet.
Kombinierte Stresse, Steuerungs- oder Neugeschäftssensitivitäten
bleiben dagegen die Ausnahme.
Ökonomische Annahmen – Real World (RW) vs. Risk Neutral (RN)
Die Mehrheit (sieben Unternehmen), bei denen eine Antwort vorlag, arbeitet mit einer Kombination aus RW- und RN-Annahmen. Fünf Versicherer setzen auf reine RW-Annahmen, zwei auf RN.
Bow-Wave-Korrektur in der Lebens- und Krankenversicherung: Die Konsistenz zwischen IST und Planung ist hier nahezu durchgängig gegeben. Bis auf eine Ausnahme berücksichtigen alle neun Unternehmen, die im IST eine Bow-Wave-Korrektur vornehmen, diese auch in Forecast und Planung.
Veränderungsanalyse der CSM von Jahr zu Jahr (Leben und Kranken): Zwei Drittel der Versicherer führen diese durch, teilweise mit Vereinfachungen. Ein Drittel verzichtet darauf.
Konsistenz mit der Kapitalanlageplanung: Die Kapitalanlageplanung und IFRS-17-Planung laufen bei den meisten Unternehmen konsistent, wenn auch mit unterschiedlichen methodischen Wegen. Nur drei Versicherer haben hier unabhängige Prozesse.

Umfrageblock 4: Qualität und Konsistenz

Planungsqualität
Bei den Abweichungen zwischen realisierten und hochgerechneten IFRS-Größen (IST versus Plan) zeigt sich teilweise noch Verbesserungspotenzial in der Prognosequalität: Neun Unternehmen bewerten die Abweichungen als gering, elf als mittel. Keiner der befragten Versicherer hatte gravierende Abweichungen zwischen IST und Plan.
Konsistenz IFRS 17 und HGB
Bei der Konsistenz zwischen IFRS-17- und HGB-Planung zeigt sich ein klares Bild: Fast alle Unternehmen streben hohe Übereinstimmung bei den operativen Kerntreibern an – Bestandsentwicklung, Neugeschäft, Kosten, Leistungen/Schäden und Kapitalanlagen (Abb. 9). Bei der Überschussbeteiligung und den Managementregeln ist es anders: Nur 10 von 20 Unternehmen legen hier Wert auf hohe Konsistenz. Sachversicherer klammern diesen Punkt naturgemäß aus, aber auch einige Lebens- und Krankenversicherer haben dies nicht im Fokus.
Konsistenz IFRS 17 und Solvency II
Viele Versicherer streben Konsistenz zwischen der IFRS-17-Planung und ORSA (Solvency II) über alle Größen – operative Kerntreiber sowie Überschussbeteiligung/Managementregeln – hinweg an
(Abb. 10). Das erfordert zwar Abstimmungsaufwand, schafft aber ein in sich stimmiges Gesamtbild zwischen IFRS 17 und Solvency II.

Fazit und Ausblick

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen deutlich, dass Forecast und Planung unter IFRS 17 inzwischen fest in der Unternehmenssteuerung der deutschen Erstversicherer verankert sind, die nach IFRS 17 bilanzieren. Der hohe Stellenwert der IFRS‑17‑Steuerung, die klare Verantwortung beim CFO sowie die breite Nutzung der Ergebnisse durch Vorstand und zentrale Steuerungsfunktionen unterstreichen die strategische Bedeutung der Planung. Gleichzeitig macht die Umfrage sichtbar, dass sich die Unternehmen in ihren prozessualen und methodischen Ausprägungen noch deutlich unterscheiden – etwa bei Planungshorizonten, Forecast‑Frequenzen, Modellierungsansätzen oder dem Einsatz von Szenarioanalysen.

Positiv hervorzuheben ist die insgesamt solide Planungsqualität sowie der hohe Anspruch an Konsistenz mit HGB‑Planung und Kapitalanlage. Gleichzeitig bleiben Herausforderungen bestehen: Zeitdruck, Datenverfügbarkeit und ein oft nur mittlerer Automatisierungsgrad begrenzen die Effizienz der Prozesse. Auch bei der methodischen Tiefe – etwa bei Szenarien, Sensitivitäten oder der systematischen Analyse der CSM‑Veränderungen – zeigt sich noch Entwicklungspotenzial. Insgesamt wird deutlich: IFRS-17‑Forecast und ‑Planung sind etabliert, aber noch nicht durchgängig industrialisiert. Vor dem Hintergrund wachsender Steuerungsanforderungen ist davon auszugehen, dass Forecast‑ und Planungsprozesse unter IFRS 17 in den kommenden Jahren weiter an Bedeutung gewinnen werden. Der Fokus dürfte dabei verstärkt auf einer höheren Automatisierung, einer besseren Datenintegration und klareren Abgrenzung zwischen Planung und Forecast liegen. Gleichzeitig werden konsistente Steuerungsbilder über IFRS 17, HGB und Solvency II hinweg weiter an Relevanz gewinnen – auch wenn dies zusätzlichen Abstimmungsaufwand erfordert.